Faltam quinze dias para a abertura. A equipe de comunicação recebe uma pasta com fotografias, uma programação ainda sujeita a mudanças e a orientação de que é preciso “começar a divulgar com força”.

O patrocinador aguarda a aplicação de sua marca, mas o fluxo de aprovação das peças não está consolidado. Um parceiro territorial pergunta quantas vagas serão destinadas à comunidade. A assessoria de imprensa precisa entender qual é o argumento da pauta. O social media ainda não sabe se horários, classificação indicativa, recursos de acessibilidade e forma de participação estão confirmados.

Diante da proximidade da data, a resposta parece evidente: publicar mais, adaptar rapidamente um release, impulsionar algumas peças e pedir que artistas e parceiros compartilhem os conteúdos.

Essas ações podem aumentar a circulação das informações. O que elas não fazem é recuperar o tempo que o projeto perdeu antes de chegar à comunicação.

A programação já foi desenhada, parte do orçamento está comprometida, promessas foram apresentadas ao patrocinador e várias decisões sobre público e território já foram tomadas. A equipe de comunicação recebe, portanto, a tarefa de construir uma narrativa coerente para um projeto cuja coerência comunicacional ainda não foi discutida.

O improviso parece começar na postagem feita às pressas. Muitas vezes, começou bem antes, quando o projeto decidiu que comunicação seria aquilo que viria depois da produção.

Comunicação não é a última etapa do projeto

Existe uma sequência aparentemente lógica na produção cultural: primeiro define-se a proposta; depois vêm orçamento, captação, programação, contratação e operação; por fim, divulga-se o resultado.

Essa ordem sugere que a comunicação recebe um objeto pronto e possui apenas a função de torná-lo conhecido.

Na prática, algumas decisões consideradas “de produção” dependem de perguntas comunicacionais desde o início. Quem precisa compreender o projeto? Com quais públicos ele pretende construir relação? Que informações essas pessoas precisarão para participar? O que foi prometido ao patrocinador? Quais aspectos podem interessar à imprensa? Como a atividade será registrada? Como os resultados poderão ser demonstrados?

Se essas perguntas aparecem apenas quando as peças começam a ser produzidas, talvez já seja tarde para alterar horário, forma de acesso, política de inscrições, recursos de acessibilidade, contrapartidas ou orçamento de comunicação.

Essa compreensão encontra apoio no conceito de comunicação estratégica desenvolvido por Kirk Hallahan e outros pesquisadores. No seu estudo Hallahan define comunicação estratégica como o uso intencional da comunicação para o cumprimento da missão de uma organização, assim, comunicação não aparece apenas como promoção ela participa da forma como objetivos institucionais são desenvolvidos, implementados e avaliados.

Aplicado à produção cultural, esse raciocínio muda o ponto de partida. Comunicação não começa quando existe uma arte para aprovar. Começa quando o projeto precisa explicar por que existe, para quem é relevante e que relação pretende construir.

Essa diferença também ajuda a entender por que uma agenda não constitui, sozinha, uma narrativa. Nome, data, horário, local e forma de acesso são informações indispensáveis, mas elas não respondem necessariamente à pergunta que orienta a decisão de alguém diante de dezenas de outras possibilidades: por que essa atividade merece minha atenção?

Uma mostra sobre memória territorial pode ser apresentada apenas como uma sequência de artistas e datas. Também pode ser compreendida pelas histórias que pretende preservar, pelas relações construídas no território e pelas questões que apresenta aos visitantes.

Narrativa, nesse sentido, não significa inventar uma história grandiosa ou revestir a atividade de frases publicitárias. Significa tornar inteligível aquilo que o próprio projeto pretende fazer.

Quando a equipe de comunicação não consegue explicar a proposta, o problema pode não estar no texto. Talvez objetivos, públicos e entregas ainda não estejam suficientemente articulados.

O público não começa a existir quando a campanha vai ao ar

É comum encontrar projetos que descrevem seus públicos como “jovens, estudantes, moradores do território e interessados em cultura”. A formulação parece abrangente, mas oferece pouca orientação para decisões concretas.

Jovens não formam um grupo homogêneo. Estudantes podem estar vinculados a escolas, universidades ou cursos livres. Morar próximo de um equipamento cultural não significa conhecê-lo, identificar-se com sua programação ou possuir condições práticas para frequentá-lo.

Para que a definição de público seja útil, a produção precisa conhecer barreiras, rotinas, referências, intermediários, formas de deslocamento e condições de participação. E essas informações não afetam apenas a campanha.

Uma atividade voltada para escolas depende de calendário, transporte, contato com educadores e horários compatíveis. Uma programação que pretende alcançar trabalhadores pode perder grande parte desse público se acontecer exclusivamente durante o expediente. Uma ação voltada a pessoas idosas talvez dependa mais de equipamentos e grupos locais do que de uma campanha concentrada em redes sociais.

O estudo da Comissão Europeia (2017) sobre desenvolvimento de públicos em organizações culturais analisou 30 organizações pequenas e médias de 17 países e tratou a centralidade dos públicos como uma questão organizacional relacionada a acesso, participação, cocriação, liderança e inovação — e não apenas como uma campanha de divulgação.

Essa distinção é importante. Divulgação pode informar e mobilizar para uma atividade específica. Desenvolvimento de públicos procura compreender e construir relações que ultrapassam uma única publicação ou evento.

Os dados brasileiros também recomendam cautela com soluções baseadas apenas em alcance digital. A sexta edição da pesquisa Hábitos Culturais, do Observatório Fundação Itaú com apoio técnico do Datafolha, realizou 2.432 entrevistas com pessoas de 16 a 65 anos entre 11 e 26 de agosto de 2025. Noventa por cento declararam ter praticado atividades culturais virtualmente nos 12 meses anteriores e 84% presencialmente.

O mesmo levantamento encontrou diferenças expressivas no consumo cultural presencial: 70% entre entrevistados com ensino fundamental, ante 96% entre aqueles com ensino superior; 71% nas classes D/E e 93% nas classes A/B. Esses números descrevem o universo investigado pela pesquisa e não explicam, isoladamente, por que uma pessoa participa ou deixa de participar de um projeto específico. Eles mostram, contudo, que circulação digital ampla não elimina desigualdades de acesso presencial.

Por isso, a comunicação não consegue corrigir sozinha um horário incompatível, uma inscrição excessivamente complexa, um local de difícil acesso ou uma atividade sem relação com o público que pretende mobilizar.

Pode-se produzir uma campanha atraente para uma experiência que continua difícil de acessar. Nesse caso, a comunicação não elimina a barreira. Apenas torna a oferta mais visível.

Redes sociais, território e patrocinadores não são apenas canais

Quando comunicação cultural se torna sinônimo de redes sociais, a escolha do canal passa a anteceder uma pergunta mais importante: que relação precisa ser construída?

Uma sequência de posts não determina quem precisa receber a informação, qual decisão se espera dessa pessoa ou que obstáculo pode impedir sua participação. Um conteúdo pode alcançar milhares de contas sem produzir inscrição, presença ou vínculo.

Isso não cria uma oposição entre digital e presencial. As pessoas transitam entre redes sociais, buscas, recomendações, escolas, equipamentos culturais, grupos de interesse e relações pessoais. A estratégia está em compreender o papel de cada canal nesse percurso.

O mesmo raciocínio vale para o território: escolas, coletivos, associações e equipamentos públicos são frequentemente procurados quando o projeto precisa “ajudar a divulgar”. Recebem cartaz, texto e link de inscrição. Essa circulação pode ser útil, mas um parceiro territorial não é apenas um ponto de distribuição.

Ele pode conhecer horários, vocabulários, conflitos, referências e barreiras que a equipe desconhece. Uma escola pode mostrar que o horário pensado para a oficina inviabiliza a participação dos estudantes. Um coletivo pode explicar por que determinada linguagem institucional cria distância em vez de aproximação.

Relacionar-se não significa entregar todas as decisões a terceiros nem presumir que uma liderança represente todo um território. Significa reconhecer que o conhecimento de quem já se relaciona com os públicos pode alterar a maneira como o projeto se comunica — e, quando pertinente, a própria atividade.

O patrocinador também participa dessa arquitetura de comunicação. Projetos patrocinados assumem compromissos que vão além da aplicação de uma logomarca. Podem existir expectativas relacionadas a visibilidade, relacionamento, públicos, território, contrapartidas e demonstração de resultados.

Quando essa relação é organizada tarde, solicitações começam a aparecer como urgências independentes: uma área pede alteração da marca, outra quer conteúdo exclusivo, outra propõe uma ação adicional.

A produção passa a tratar cada pedido como problema de aprovação de peça, quando a questão pode ser anterior: o que havia sido acordado, quais entregas são compatíveis com o projeto e quem possui autoridade para aprovar mudanças?

A narrativa institucional também possui um limite. Um projeto que anuncia diversidade, acessibilidade ou vínculo territorial precisa ter condições de sustentar essas dimensões na execução.

Comunicação pode tornar um valor visível, não deve fabricar uma coerência que a operação não possui.

Comunicação também envolve acesso, obrigação e evidência

A integração entre produção cultural e comunicação se torna ainda mais evidente quando o projeto utiliza mecanismos públicos de financiamento.

A vigente Instrução Normativa MinC nº 29, de 29 de janeiro de 2026, que regula procedimentos do mecanismo federal Incentivo a Projetos Culturais do Pronac, classifica os custos de acessibilidade, comunicação e divulgação acessíveis entre os custos vinculados do projeto. A norma estabelece limite de até 20% do valor do projeto para esses custos e admite, entre as despesas previstas, profissionais especializados, jornalista, assessoria de imprensa, serviços gráficos e gestão de redes sociais.

Mais importante, o artigo 38 determina que as propostas contemplem medidas de acessibilidade, comunicação e divulgação acessíveis compatíveis tecnicamente com o objeto cultural. Isso desloca acessibilidade comunicacional do campo da adaptação feita no último momento.

Legendas, Libras, audiodescrição, texto alternativo, informações sobre circulação e outros recursos dependem de formatos, orçamento, profissionais e prazos. Quando são lembrados depois que tudo está produzido, algumas correções ainda podem ser feitas, mas outras se tornam mais caras, limitadas ou inviáveis.

A mesma antecedência é necessária na relação com as marcas institucionais. A Instrução Normativa MinC nº 29/2026 determina sua aplicação nas peças de divulgação dos projetos incentivados e estabelece procedimento de submissão prévia dos materiais e layouts ao Ministério da Cultura. Nesse contexto, o fluxo de aprovação não é um detalhe burocrático que a comunicação deve descobrir na véspera da publicação. Ele interfere diretamente no calendário.

Há ainda outra dimensão normalmente percebida tarde: comunicação também produz evidências. Peças, registros fotográficos, vídeos, matérias, publicações e arquivos podem documentar aspectos da execução. Isso não significa produzir conteúdos apenas para preencher relatórios. Significa saber, antes da atividade, quais registros precisarão ser preservados.

Um projeto que descobre essa necessidade depois do evento pode encontrar fotografias insuficientes, links quebrados, peças sem versão final arquivada ou informações que não permitem reconstruir o que efetivamente foi comunicado.

A comunicação participa, portanto, de três momentos: antes da atividade, quando constrói compreensão e mobilização; durante a execução, quando orienta e registra; e depois, quando preserva memória, relacionamento e evidências.

A estratégia vem antes do calendário editorial

Quando a comunicação deixa de ser tratada como etapa final, surge uma pergunta prática: o que precisa ser definido antes de começar a produzir conteúdos?

A resposta não é necessariamente um documento extenso. O tamanho do projeto deve determinar a complexidade da ferramenta. O que não pode faltar é uma arquitetura mínima que conecte decisões hoje espalhadas entre produção, comunicação, captação e gestão.

Ela precisa permitir que a equipe responda a algumas questões: qual é o propósito da comunicação; com quais públicos e interlocutores o projeto precisa se relacionar; qual narrativa organiza a proposta; que caminho uma pessoa percorre até participar; quais informações e materiais dependem de aprovação; que recursos de acessibilidade precisam ser planejados; e quais sinais permitirão avaliar se a relação está funcionando.

O calendário editorial entra depois. Ele é útil para organizar datas, formatos, canais e responsáveis, mas não resolve indefinições estratégicas. Se público, mensagem, acessibilidade, aprovações e informações ainda estão em aberto, o calendário apenas distribui essas indefinições por diferentes dias.

O mesmo vale para projetos pequenos. Um produtor independente não precisa reproduzir o departamento de comunicação de uma grande instituição. Talvez justamente por possuir menos equipe e orçamento precise decidir com maior rigor onde concentrará sua capacidade. Estar em todas as redes raramente é uma necessidade. Produzir todos os formatos também não. A profissionalização não está em fazer mais conteúdo, está em conseguir justificar o que precisa ser produzido, para quem, em qual momento e com qual finalidade.

Existe, entretanto, um limite importante. Nenhuma estratégia garante lotação, cobertura de imprensa ou engajamento. Participação cultural depende também de renda, mobilidade, segurança, tempo, repertório, localização e outras condições que uma campanha não controla.

Comunicação também não transforma automaticamente uma proposta frágil em uma experiência relevante e excesso de planejamento pode gerar outro problema: burocratização. Fluxos de aprovação intermináveis e documentos que ninguém consulta reduzem agilidade sem necessariamente melhorar decisões.

O objetivo não é controlar cada palavra é evitar que escolhas críticas sobre públicos, promessas, acessibilidade e informações sejam feitas somente quando a campanha já deveria estar circulando.

Antes da primeira postagem

Voltemos à equipe que recebeu fotografias, uma programação instável e a ordem de começar a divulgar quinze dias antes da abertura. A dificuldade não estava apenas no prazo. Faltavam definições que a comunicação não poderia inventar: que público precisava ser mobilizado, qual narrativa organizava o projeto, que condições de acesso estavam confirmadas, quais compromissos haviam sido assumidos com o patrocinador e quem possuía autoridade para aprovar informações.

Esperava-se que a comunicação produzisse em poucos dias uma coerência que o projeto não havia construído durante sua elaboração. Uma mudança relevante começa quando a produção formula outra pergunta antes de decidir canais ou quantidade de posts: que relação precisa existir entre este projeto e seus públicos para que a comunicação não se limite a anunciar uma atividade pronta?

Responder exige olhar para território, acesso, narrativa, parceiros, patrocinadores, imprensa, registros e momentos de decisão. Depois virão calendário, formatos, mídia, conteúdos e métricas.

Produção cultural e comunicação se encontram justamente antes disso. Comunicação não é uma camada acrescentada ao projeto para torná-lo mais atraente. É parte da gestão: ajuda a explicar o que está sendo realizado, construir relações com os públicos, organizar informações, cumprir compromissos e preservar a memória da execução.

Por isso, quando a divulgação vira uma sequência de decisões urgentes e soluções improvisadas, o problema nem sempre está na capacidade da equipe de comunicação, muitas vezes, o improviso começou antes, quando decisões sobre público, acesso, programação, acessibilidade, parceiros e compromissos institucionais foram tomadas sem considerar como seriam comunicadas.

Integrar a comunicação desde o planejamento não elimina mudanças nem imprevistos, mas permite que o projeto chegue à etapa de divulgação sabendo melhor o que precisa comunicar, para quem, em quais condições e com que finalidade.

Referências

BOLLO, Alessandro; DA MILANO, Cristina; GARIBOLDI, Alessandra; TORCH, Chris. Study on Audience Development: How to Place Audiences at the Centre of Cultural Organisations. Bruxelas: Comissão Europeia, 2017.

FUNDAÇÃO ITAÚ; DATAFOLHA. Hábitos Culturais — 6ª edição. São Paulo, 2025.

HALLAHAN, Kirk; HOLTZHAUSEN, Derina; VAN RULER, Betteke; VERČIČ, Dejan; SRIRAMESH, Krishnamurthy. Defining strategic communication. International Journal of Strategic Communication, v. 1, n. 1, p. 3–35, 2007.

MINISTÉRIO DA CULTURA. Instrução Normativa MinC nº 29, de 29 de janeiro de 2026. Brasília, 2026.