A equipe de comunicação solicita a programação final para iniciar a divulgação. A produção executiva encaminha o arquivo recebido da curadoria, mas descobre que o documento ainda não foi aprovado pela coordenação. O designer já trabalhou sobre uma versão anterior, o patrocinador recebeu horários diferentes e a profissional responsável pela acessibilidade organizou sua agenda com base em uma terceira versão.

Durante a reunião, todos tentam localizar o momento em que a programação deveria ter sido validada. As mensagens foram enviadas, os arquivos circularam e várias pessoas participaram das conversas. Ninguém, entretanto, sabe quem possuía autoridade para declarar que o documento estava pronto para orientar o trabalho das demais áreas.

O problema parece ser de comunicação. A reação mais comum é criar outro grupo de mensagens, centralizar os arquivos, marcar novas reuniões ou estabelecer que todos confirmem o recebimento das informações. Essas medidas podem melhorar a circulação dos documentos, mas não respondem à pergunta que produziu o desencontro: quem deveria tomar a decisão final?

Quando essa resposta não existe, comunicar mais pode apenas distribuir a mesma indefinição para um número maior de pessoas. A equipe recebe informações, comenta versões e participa das discussões, mas continua sem saber quem executa, quem valida, quem pode alterar e quem responde pelo resultado.

Muitos projetos culturais não perdem tempo apenas porque as pessoas deixam de conversar. Perdem tempo porque conversam sem uma estrutura clara de responsabilidade.

Mais comunicação não resolve uma decisão sem responsável

Projetos culturais reúnem profissionais com experiências, vínculos e níveis de autoridade diferentes. Curadoria, direção artística, produção executiva, comunicação, administração, equipe técnica, acessibilidade e parceiros institucionais precisam colaborar em entregas que atravessam várias áreas.

Essa interdependência torna a comunicação indispensável. Também cria uma dificuldade: participar de uma atividade não significa possuir a mesma responsabilidade sobre ela. Uma pessoa pode fornecer informações para a programação sem ter autoridade para aprová-la. A produção pode realizar uma contratação sem poder alterar o orçamento. A comunicação pode preparar uma peça, mas depender da validação da direção artística e do patrocinador. A administração pode reunir os documentos da prestação de contas, embora as evidências de cada atividade precisem ser produzidas por outras áreas.

Quando essas diferenças não são explicitadas, o trabalho passa a depender de interpretação. Alguém inicia uma tarefa porque acredita que ela lhe pertence. Outra pessoa aguarda, supondo que a responsabilidade está em outro setor. Duas áreas produzem a mesma entrega e descobrem a duplicidade apenas na revisão. Uma decisão permanece aberta porque todos participaram da discussão, mas ninguém recebeu autoridade para concluí-la.

A estrutura pode parecer funcional enquanto profissionais experientes conseguem compensar suas falhas. Eles perguntam, confirmam acordos, recuperam mensagens e localizam quem provavelmente deveria decidir. O projeto avança, mas depende da capacidade individual de interpretar uma organização que nunca foi definida de maneira explícita.

O risco aparece quando essa interpretação falha. A dificuldade é ampliada pela natureza temporária dos projetos. Rolf Lundin e Anders Söderholm propuseram que organizações temporárias precisam ser compreendidas a partir de elementos como tempo, tarefa, equipe e transição, com atenção especial à ação e à sequência das atividades. Diferentemente de uma organização permanente, um projeto é criado para produzir determinado resultado dentro de um período limitado.

Essa característica é particularmente relevante na cultura. Uma equipe pode ser formada para um festival, uma exposição, uma circulação ou um programa de formação e se dissolver depois da entrega. Algumas pessoas já trabalharam juntas; outras estão se encontrando pela primeira vez. Parte do grupo pertence a uma instituição permanente, enquanto outra parte foi contratada especificamente para aquela iniciativa.

Cada profissional chega com referências próprias sobre o significado de sua função. Em uma produtora, a coordenação aprova contratações; em outra, essa decisão pertence à direção. Em determinado projeto, a comunicação acompanha o patrocinador; em outro, a relação é conduzida pela produção executiva. Um assistente pode apenas organizar documentos ou assumir, na prática, decisões operacionais relevantes.

O título profissional não esclarece essas diferenças. Dizer que alguém é produtor executivo não informa automaticamente se essa pessoa pode aprovar despesas, alterar o cronograma, negociar o escopo com fornecedores ou validar informações públicas. Nomear uma coordenadora também não explica quais decisões precisam chegar até ela e quais podem ser resolvidas pelas demais áreas.

Em equipes permanentes, parte dessas regras é aprendida ao longo do tempo. Em uma organização temporária, talvez não haja tempo para que todos descubram a estrutura por tentativa e erro. Quando as funções não são definidas no início, a equipe costuma descobri-las justamente quando uma decisão já está atrasada.

A ambiguidade aparece antes do retrabalho

A literatura organizacional utiliza a expressão ambiguidade de papel para descrever situações em que uma pessoa não sabe com clareza o que deve entregar, quais decisões pode tomar, por quais resultados responde e como sua atuação se relaciona com o trabalho das demais áreas. O problema, portanto, não se limita ao desconhecimento de uma lista de tarefas. Ele surge quando os limites da responsabilidade e da autoridade permanecem indefinidos.

Travis Tubre e Judith Collins observaram que essa falta de clareza tende a estar associada a um desempenho profissional mais baixo. Isso não significa que toda dificuldade de uma equipe seja causada pela indefinição de funções. O estudo indica, porém, que saber o que se espera de cada pessoa, quais decisões ela pode tomar e por quais resultados responde influencia a qualidade do trabalho.

Outra pesquisa, realizada com equipes globais de projetos, relacionou a clareza de papéis à confiança e ao alinhamento das normas de comunicação. Os resultados ajudam a compreender por que compartilhar mensagens e documentos não é suficiente para coordenar uma equipe. Também é necessário definir responsabilidades, autoridade, critérios de validação, prazos e formas de registro.

Sem essa estrutura, a informação circula, mas não produz necessariamente uma decisão. E quando a decisão não está concluída, a tarefa pode começar sobre uma base ainda instável.

É nesse ponto que nasce o retrabalho. O designer inicia uma peça antes da aprovação do conteúdo. A produção negocia com um fornecedor sem saber quem pode aceitar a condição comercial. A equipe técnica desenvolve uma solução que ainda depende de validação artística. A comunicação divulga uma informação que continua em discussão.

Em todos esses casos, o profissional pode ter executado corretamente aquilo que recebeu. O problema ocorreu antes, quando o projeto autorizou o início do trabalho sem confirmar se as condições necessárias já estavam definidas.

Essa distinção é importante porque impede que o custo seja atribuído apenas a quem realizou a tarefa. Quando a estrutura de responsabilidades é ambígua, o profissional que executa absorve as consequências de uma decisão que a organização não conseguiu concluir.

O retrabalho também não se resume a corrigir uma peça, refazer uma contratação ou produzir novamente um documento. Ele começa nas reuniões convocadas para rediscutir assuntos que deveriam estar encerrados, nas mensagens enviadas para localizar responsáveis, nos arquivos que circulam sem validação e nas tarefas interrompidas enquanto a equipe aguarda uma resposta.

Essas atividades raramente aparecem no orçamento como retrabalho. Ainda assim, consomem horas remuneradas, reduzem a concentração e ocupam profissionais que deveriam estar dedicados a outras entregas. O custo, portanto, não começa quando uma tarefa é refeita. Começa no intervalo em que o projeto não consegue transformar informação em decisão e decisão em trabalho autorizado.

Quando todos participam, alguém ainda precisa decidir

Parte dessa dificuldade surge porque projetos culturais dependem de colaboração. Decisões sobre conteúdo artístico, território, acessibilidade, orçamento, condições técnicas e comunicação precisam considerar conhecimentos distribuídos entre diferentes áreas.

Consultar várias pessoas, contudo, não significa atribuir a todas elas a mesma autoridade sobre a decisão final. Uma programação pode depender das contribuições da curadoria, da produção, da equipe técnica, da acessibilidade e da comunicação. Cada área oferece informações necessárias, mas isso não significa que todas sejam responsáveis por declarar a versão aprovada.

Quando essa diferença não está definida, o documento circula em busca de consenso. Cada pessoa acrescenta uma observação, uma ressalva ou uma nova condição. Como ninguém possui autoridade reconhecida para encerrar a análise, a equipe continua trabalhando sobre uma versão que não se estabiliza.

O problema contrário também existe. Uma pessoa pode tomar a decisão apenas porque ocupa uma posição hierárquica, mesmo sem possuir as informações necessárias. A coordenação aprova uma data sem conhecer as restrições técnicas. A direção confirma uma contrapartida sem verificar o orçamento. A produção altera uma informação pública sem avaliar seus efeitos institucionais.

Definir autoridade, portanto, não significa permitir decisões isoladas. Significa estabelecer quem deve concluir a questão, que informações precisa receber e quais áreas devem ser consultadas antes da aprovação.

Essa arquitetura se torna mais clara quando se distingue função de tarefa. A tarefa descreve uma ação específica. A função define as responsabilidades, os limites de autoridade e as relações necessárias para que essa ação possa ser realizada.

“Enviar o contrato” é uma tarefa. Para que ela aconteça de forma segura, o projeto precisa saber quem elabora o documento, quem verifica suas condições, quem negocia alterações, quem autoriza a assinatura e quem preserva a versão final.

“Publicar a programação” também é uma tarefa. A comunicação precisa saber quem fornece as informações, quem valida o conteúdo, quais aprovações externas são necessárias e quem pode autorizar mudanças posteriores.

“Registrar a atividade” é outra tarefa. Nesse caso, é necessário definir quais evidências serão produzidas, quem será responsável por cada registro, em que formato os arquivos serão entregues e onde serão armazenados.

Uma equipe pode distribuir todas essas tarefas e ainda permanecer sem funções claras. Isso ocorre quando cada pessoa sabe o que deve fazer naquele momento, mas não compreende de qual processo participa nem quem possui autoridade para responder a uma mudança.

Quando surge uma alteração, a lista de tarefas deixa de oferecer uma resposta. Ela informa quem faria o trabalho original, mas não esclarece quem pode modificar a decisão que o originou.

A documentação entra nesse processo porque uma decisão só continua válida se puder ser recuperada e aplicada. Uma reunião pode terminar com um acordo compreendido por todos os participantes, mas o projeto ainda precisa registrar o que foi decidido, quem assumiu cada ação e qual versão passou a orientar o trabalho.

Documentar não significa transcrever todas as conversas. Significa preservar os elementos necessários para que a decisão não retorne ao estado de discussão.

Também é preciso distinguir quem registra de quem decide. A pessoa que redige uma ata não se torna responsável pelo conteúdo aprovado. Quem organiza a prestação de contas não passa a responder pela produção de todas as evidências. A comunicação pode armazenar a peça final, embora a aprovação institucional pertença a outra área.

Quando essas responsabilidades se confundem, a documentação deixa de proteger o projeto. Em vez de sustentar decisões já tomadas, ela transfere para quem registra obrigações que deveriam ter sido definidas durante a execução.

A indefinição chega ao orçamento e à reputação

A falta de clareza costuma ser percebida inicialmente como um problema de relacionamento ou comunicação. Seus efeitos, porém, chegam rapidamente à operação.

Correções, reuniões adicionais e negociações repetidas consomem horas de trabalho. Materiais produzidos com informações não validadas podem precisar ser reimpressos. Fornecedores podem cobrar por alterações solicitadas depois do início do serviço. Decisões atrasadas reduzem o tempo disponível para pesquisa e contratação, o que pode obrigar a equipe a aceitar condições menos favoráveis.

O orçamento não possui uma rubrica chamada “indefinição de responsabilidades”. Ainda assim, seus efeitos aparecem nos custos de comunicação, produção, equipe técnica, administração, transporte e contratação.

Há também um custo de oportunidade. Enquanto profissionais experientes tentam descobrir quem deveria aprovar uma entrega, deixam de executar atividades que dependem de sua competência. A produção executiva perde tempo revisando decisões que deveriam ter sido concluídas em outra área. A coordenação passa a resolver dúvidas operacionais porque ninguém recebeu autoridade suficiente para solucioná-las.

Quanto menos clara é a estrutura, maior é a tendência de concentrar decisões na coordenação. Essa centralização nem sempre resulta de uma escolha de liderança. Muitas vezes, ocorre porque as demais áreas não conhecem seus limites de atuação.

Forma-se, assim, uma fila invisível. Mesmo questões simples aguardam a disponibilidade da pessoa que se tornou passagem obrigatória para todas as decisões.

Com o tempo, a indefinição deixa de afetar apenas a organização interna. Artistas, fornecedores, patrocinadores e parceiros passam a percebê-la quando recebem orientações incompatíveis, precisam renegociar acordos já comunicados ou não conseguem identificar quem pode assumir um compromisso em nome do projeto.

Um fornecedor pode seguir a orientação da última pessoa que entrou em contato, mesmo que ela não possua autoridade para modificar o serviço. Um artista pode negociar uma condição com a produção e descobrir depois que a direção não a reconhece. Um patrocinador pode aprovar uma peça que será novamente alterada porque uma área necessária não participou da validação.

Para quem está fora do projeto, as divisões internas importam pouco. A orientação recebida é compreendida como uma manifestação da organização.

Por isso, definir funções também protege a reputação. O projeto precisa estabelecer não apenas quem executa as tarefas, mas quem pode assumir compromissos, modificar acordos, responder a parceiros e comunicar decisões finais.

Uma organização que revê constantemente suas próprias orientações pode ser percebida como pouco confiável, ainda que cada mudança possua uma justificativa. A reputação não é construída apenas pelo resultado apresentado ao público. Ela também depende da previsibilidade, da coerência e da segurança das relações mantidas durante a execução.

Uma arquitetura de responsabilidades precisa seguir as entregas

Quando uma equipe percebe que parte de seus problemas de comunicação é, na verdade, um problema de responsabilidade, a solução não deveria começar pelo aumento do número de mensagens. É necessário tornar visível a relação entre entregas, pessoas e decisões.

Na gestão de projetos, matrizes de atribuição de responsabilidades são usadas para representar essa relação. Uma das versões mais conhecidas é a RACI, que diferencia quem realiza o trabalho, quem responde pelo resultado, quem deve ser consultado e quem precisa ser informado. O próprio vocabulário do Project Management Institute define a RACI como um tipo de matriz de atribuição de responsabilidades baseada nessas quatro posições.

A lógica pode ser útil para projetos culturais, mas sua aplicação não deve ser automática. Transformar todas as atividades em uma tabela extensa pode gerar um documento difícil de atualizar e pouco utilizado pela equipe.

O ponto central não é preencher uma matriz. É construir uma arquitetura de responsabilidades em torno das entregas e decisões que realmente podem comprometer prazo, orçamento, conteúdo, segurança ou reputação.

Uma estrutura inicial deve responder a cinco perguntas:

1. Quem executa?
   A pessoa ou área responsável por realizar o trabalho necessário.
2. Quem decide e responde pelo resultado?
   A autoridade capaz de aprovar a entrega, escolher entre alternativas ou encerrar a questão.
3. Quem precisa validar?
   A pessoa cuja análise técnica, artística, financeira, jurídica, institucional ou territorial é necessária antes da decisão.
4. Quem documenta?
   A responsabilidade por registrar a decisão, atualizar os instrumentos afetados e preservar a evidência correspondente.
5. Quem precisa ser informado?
   As pessoas que não participam da decisão, mas dependem de seu resultado para executar corretamente outras atividades.

Essas posições não precisam corresponder a departamentos diferentes. Em equipes pequenas, uma mesma pessoa pode ocupar mais de uma função. O importante é saber em qual condição ela está atuando em cada entrega.

Também não é necessário aplicar a estrutura a todas as ações do cotidiano. Ela se torna mais útil quando concentra as decisões críticas: aprovação da programação, contratação de fornecedores, alteração de orçamento, validação de peças públicas, cumprimento de contrapartidas, acessibilidade, segurança, prestação de contas e mudanças de escopo.

A responsabilidade deve acompanhar o processo inteiro. Uma definição feita apenas na primeira reunião pode perder validade quando novos parceiros entram, profissionais encerram seus contratos, patrocinadores solicitam mudanças ou o cronograma é alterado.

Se uma nova contrapartida é incorporada, quem negociará seu formato? Quem verificará o orçamento? Quem aprovará a entrega? Quem produzirá os registros? Se a comunicação passa a acompanhar uma ação presencial, quais atividades anteriores serão afetadas? Se um parceiro assume parte da mobilização territorial, quem continua respondendo pelo resultado?

A pergunta não é apenas quem fará. Também é necessário saber quem verificará se o trabalho possui condições de começar e quem poderá decidir diante de uma incompatibilidade.

Antes de criar outro grupo de mensagens

Uma matriz preenchida pode produzir falsa sensação de organização. Os nomes estão distribuídos, todas as linhas possuem responsáveis e o documento parece completo. Ainda assim, a equipe pode continuar enfrentando os mesmos conflitos.

Isso ocorre quando as atribuições são genéricas, quando várias pessoas aparecem como responsáveis finais pela mesma decisão ou quando a autoridade registrada não corresponde à autoridade exercida na prática.

Também acontece quando o projeto define responsabilidades sem considerar capacidade. Uma pessoa pode aparecer em vinte entregas críticas e se tornar formalmente responsável por um volume de decisões que não conseguirá acompanhar. Nesse caso, a ferramenta não resolveu a fragilidade. Apenas a documentou.

Há ainda responsabilidades que não podem ser definidas somente pelo cargo. A coordenação pode responder pelo projeto, mas não deveria validar sozinha questões técnicas que desconhece. A produção pode organizar uma contratação sem possuir autoridade para assumir uma obrigação financeira não prevista. A direção artística pode decidir sobre conteúdo, mas não pode ignorar restrições de segurança, acessibilidade ou contrato.

O método precisa diferenciar autoridade, conhecimento e execução. Esses elementos podem estar reunidos em uma pessoa, mas não são a mesma coisa.

Definir funções também não elimina a colaboração. Em equipes culturais, nas quais adaptação e participação são necessárias, existe o receio de que uma divisão mais clara produza rigidez ou respostas como “isso não é minha função”.

Esse risco existe quando a estrutura é usada para limitar a participação ou transferir culpa. Não é essa sua finalidade.

A clareza permite colaborar com mais segurança porque cada pessoa sabe se está apoiando uma entrega, oferecendo uma análise ou assumindo uma responsabilidade. Também ajuda a perceber quando uma colaboração eventual está se transformando em trabalho permanente que precisa ser reconhecido e redistribuído.

A equipe pode continuar discutindo coletivamente questões importantes. A diferença é que a discussão precisa produzir uma decisão, e a decisão precisa encontrar uma pessoa ou instância capaz de sustentá-la.

Uma arquitetura de responsabilidades também não resolve falta de orçamento, ausência de profissionais qualificados, conflitos de interesse ou relações hierárquicas inadequadas. Não substitui liderança, comunicação, confiança e capacidade de negociação.

O projeto pode identificar uma função necessária e concluir que não possui recursos para contratá-la. Pode descobrir que uma pessoa concentra decisões incompatíveis ou que o desenho institucional impede a delegação real de autoridade. Essas conclusões não demonstram que o método falhou. Revelam problemas que antes estavam escondidos sob a expressão genérica “falha de comunicação”.

A ferramenta precisa ainda ser proporcional. Uma pequena atividade não exige o mesmo nível de formalização de um festival, uma exposição de longa duração ou um projeto realizado por várias instituições. Registrar cada ação mínima pode criar burocracia e afastar a equipe do trabalho.

O objetivo não é controlar todos os movimentos. É impedir que entregas críticas dependam de suposições sobre quem deveria executar, decidir, validar ou documentar.

Na situação apresentada no início, a programação não estava atrasada apenas porque os arquivos circularam de forma inadequada. O projeto não havia definido quem poderia transformar uma versão de trabalho em uma versão oficialmente aprovada.

Criar outro canal de comunicação poderia facilitar o envio dos documentos, mas não resolveria a indefinição. A equipe continuaria compartilhando arquivos sem saber qual decisão tornava um deles válido.

Antes de distribuir uma entrega importante, a coordenação precisa perguntar quem executará, quem decidirá, quem deverá validar, quem registrará o resultado e quem precisará ser informado. Essas perguntas não formam, sozinhas, uma arquitetura completa. Ainda será necessário avaliar capacidade, prazos, contratos, níveis de autoridade e mudanças na composição da equipe.

Mas elas alteram o tipo de conversa.Uma equipe cultural não está organizada apenas porque todas as pessoas participam das reuniões e recebem as mesmas mensagens. Está organizada quando cada entrega encontra uma responsabilidade clara, cada decisão possui uma autoridade reconhecida e cada profissional compreende como seu trabalho se conecta ao trabalho dos demais.

Sem essa estrutura, a criatividade pode continuar presente, os profissionais podem permanecer competentes e o projeto pode até ser concluído. Parte do orçamento, do tempo e da confiança, entretanto, será consumida tentando descobrir aquilo que deveria ter sido definido antes do início da execução.

O problema nem sempre é que ninguém realizou a tarefa. Em muitos casos, ninguém sabia quem deveria realizá-la — e o projeto só percebeu quando já precisava da entrega pronta.

Referências

HENDERSON, Linda S.; STACKMAN, Richard W.; LINDEKILDE, Rikke. The centrality of communication norm alignment, role clarity, and trust in global project teams. International Journal of Project Management, v. 34, n. 8, p. 1717–1730, 2016.

LUNDIN, Rolf A.; SÖDERHOLM, Anders. A theory of the temporary organization. Scandinavian Journal of Management, v. 11, n. 4, p. 437–455, 1995.

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. PMI Lexicon of Project Management Terms. Project Management Institute.

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Roles, responsibilities, and resources. PMI Learning Library.

TUBRE, Travis C.; COLLINS, Judith M. Jackson and Schuler (1985) revisited: a meta-analysis of the relationships between role ambiguity, role conflict, and job performance. Journal of Management, v. 26, n. 1, p. 155–169, 2000.

Resumo executivo

Mais reuniões, mensagens e documentos não corrigem uma estrutura de responsabilidades indefinida. Em projetos culturais, a clareza sobre quem executa, decide, valida e registra cada entrega reduz retrabalho, protege o orçamento e evita que divergências internas cheguem a artistas, parceiros e patrocinadores.