A produtora recebeu a indicação de que uma grande empresa poderia se interessar pelo projeto. A companhia mantinha clientes e operações na região, mas a decisão sobre patrocínios era tomada a centenas de quilômetros dali. A primeira apresentação foi preparada como ela havia visto outros projetos fazerem: número estimado de público, plano de mídia, exposição de marca, redes sociais, contrapartidas e uma descrição breve das atividades culturais.

Na reunião, porém, boa parte das perguntas seguia outra direção. A empresa queria entender quem conhecia o projeto na cidade, que instituições locais participavam, quais comunidades estariam envolvidas, que relação a iniciativa tinha com aquele território e quem poderia atestar a capacidade da equipe de realizar o que estava propondo. A produtora possuía respostas para quase tudo, mas elas não estavam organizadas como argumentos de captação. Estavam espalhadas pela própria história do projeto.

Ao voltar para casa, a reação mais imediata foi refazer a apresentação para que parecesse maior: aumentar a projeção de alcance digital, contratar assessoria de imprensa, acrescentar contrapartidas de visibilidade e tentar demonstrar que o projeto poderia produzir repercussão além da região. Era uma tentativa compreensível. Se os projetos que costumavam conquistar grandes patrocínios apresentavam escala, mídia e circulação, parecia razoável reproduzir essa linguagem.

O problema é que, ao fazer isso, o projeto corria o risco de esconder justamente aquilo que poderia torná-lo relevante para determinados patrocinadores: quinze anos de atuação no município, relações consolidadas com escolas e associações comunitárias, conhecimento de públicos locais, capacidade de mobilizar fornecedores da região e legitimidade construída por uma equipe que vivia naquele território.

Esse tipo de situação ajuda a formular uma distinção importante. Um projeto periférico não é simplesmente um projeto de menor escala tentando fazer a mesma captação dos grandes proponentes. Ele opera a partir de outra posição no mercado de patrocínio e, por isso, precisa construir outra estratégia de acesso e de valor.

Aqui, “periférico” não designa uma linguagem artística específica nem significa que todas as regiões fora de Rio e São Paulo enfrentem as mesmas condições. A expressão é utilizada em sentido relacional: projetos localizados longe dos principais centros de decisão econômica e cultural ou inseridos em territórios nos quais redes de patrocinadores, infraestrutura cultural, circulação de informação e acesso institucional são menos densos. Isso pode ocorrer em municípios do interior, em periferias metropolitanas e em diferentes áreas do Norte, Nordeste e Centro-Oeste, mas também dentro de estados economicamente fortes.

A questão central não é ensinar esses projetos a parecerem menos periféricos. É construir uma estratégia de captação capaz de transformar o território em parte da proposta de valor.

A distância até o patrocinador não é apenas geográfica

Os recursos da Lei Rouanet estão hoje mais distribuídos pelo país do que em vários momentos anteriores de sua história. Isso precisa ser reconhecido para que a discussão sobre concentração não reproduza automaticamente um retrato antigo.

O Relatório de Gestão 2025 do Ministério da Cultura registra execução de projetos nas 27 unidades da Federação e uma captação nacional de R$ 3,41 bilhões. Ao mesmo tempo, a distribuição dos valores permaneceu fortemente desigual: o Sudeste captou R$ 2,45 bilhões, enquanto o Sul recebeu R$ 479,7 milhões, o Nordeste R$ 233,9 milhões, o Centro-Oeste R$ 128,2 milhões e o Norte R$ 117,2 milhões. Em termos aproximados, o Sudeste respondeu por 72% do valor captado naquele ano.

Isso não significa que 72% da produção cultural brasileira esteja no Sudeste, nem que qualquer projeto dessa região tenha facilidade para captar. O indicador mede recursos efetivamente depositados por incentivadores em projetos aprovados e mostra a distribuição territorial desses aportes. Ele não mede qualidade artística, quantidade total de agentes culturais ou demanda cultural de cada região.

Outra fotografia ajuda a compreender o fenômeno. A pesquisa de impacto da Lei Rouanet realizada pela Fundação Getúlio Vargas, a partir dos projetos que tiveram despesas em 2024, identificou 4.939 projetos executados. Desse universo, 57,32% estavam no Sudeste e 28,80% no Sul; Nordeste, Centro-Oeste e Norte respondiam, respectivamente, por 9,19%, 2,85% e 1,84%. O mesmo levantamento encontrou 58,3% dos projetos em capitais e 41,7% em municípios não capitais.

O universo da pesquisa é específico: trata de projetos que realizaram gastos em 2024, e não de todas as propostas apresentadas ou autorizadas naquele ano. Ainda assim, o resultado ajuda a mostrar que a distribuição territorial continua sendo uma dimensão relevante do mecanismo.

Há também sinais claros de mudança. A mesma pesquisa da FGV registrou que, entre 2018 e 2024, a captação cresceu proporcionalmente mais no Nordeste, Norte e Centro-Oeste do que no Sudeste. O Nordeste apresentou crescimento de 427,6% e o Norte de 408%, enquanto o Sudeste cresceu 123,1%. Como as bases iniciais eram muito diferentes, percentuais de crescimento não significam que a desigualdade tenha desaparecido. Eles mostram que territórios historicamente menos atendidos começaram a ampliar sua participação. Portanto, já não se pode afirmar que “todo o dinheiro fica no eixo Rio-São Paulo”. O cenário é mais complexo, pois a nacionalização avançou, contudo os volumes continuam distribuídos de maneira muito desigual.

Essa desigualdade financeira tem uma consequência operacional para quem capta: a distância do projeto em relação aos centros de patrocínio também pode significar distância das redes pelas quais oportunidades, indicações, informações e relações de confiança circulam.

O território interfere nas condições de captação

Uma pesquisa de Teixeira, Xavier e Faria, publicada em 2024 na revista Desenvolvimento Regional em Debate, analisou a distribuição geográfica dos projetos com captação pela Lei Rouanet. Os autores encontraram concentração no Sudeste e identificaram diferenças entre municípios que possuíam e não possuíam projetos com recursos captados: os primeiros tendiam a apresentar maior população e maior Produto Interno Bruto.

A pesquisa não demonstra que população ou PIB determinem individualmente o sucesso de cada projeto. Também não permite concluir que um bom projeto localizado em um município pequeno terá necessariamente menos chance de financiamento, mas evidencia uma associação entre características econômicas e territoriais dos municípios e a presença de projetos capazes de captar recursos.

Essa relação faz sentido quando observada a partir da rotina da captação. Grandes centros reúnem, em maior densidade, sedes empresariais, agências de comunicação, departamentos de marketing, institutos corporativos, escritórios de captação, consultorias, imprensa especializada, equipamentos culturais, eventos profissionais e pessoas que já participaram de outras relações de patrocínio. Não é apenas uma questão de existir mais dinheiro, pois, de fato existe também maior possibilidade de encontro entre quem procura e quem decide.

O próprio IPHAN, em suas orientações atuais aos proponentes da Lei Rouanet, inclui a rede de contatos entre os fatores que influenciam o tempo e as possibilidades da captação. A instituição destaca que conseguir recursos envolve construção de relacionamento, confiança e alinhamento entre o projeto cultural e os interesses dos parceiros, e não apenas envio de propostas.

É nesse ponto que uma desvantagem territorial pode se multiplicar, o produtor cultural situado em um centro com alta densidade empresarial pode encontrar potenciais patrocinadores em eventos, associações setoriais, fornecedores, outros projetos e redes profissionais já existentes. Um projeto distante desses circuitos pode precisar descobrir quem decide, percorrer sucessivos contatos até chegar à área responsável e, em alguns casos, arcar com deslocamentos para uma negociação que ainda não possui qualquer garantia de resultado.

A tecnologia reduziu parte da barreira física: apresentações e reuniões podem acontecer remotamente, mas uma chamada de vídeo não cria, por si mesma, acesso institucional. Saber para quem enviar, conseguir resposta e chegar ao interlocutor com autoridade para avaliar a proposta continuam sendo problemas de rede. Por isso, a localização não interfere apenas na logística do projeto. Pode interferir também na logística da própria captação.

Copiar os grandes pode tornar o projeto menos competitivo

Diante dessa dificuldade, uma reação comum é olhar para projetos que captam muito e reproduzir seus sinais externos de profissionalização: apresentações sofisticadas, grandes metas de audiência, planos extensos de comunicação, pacotes de contrapartidas, linguagem corporativa e busca por empresas nacionais.

Parte desse aprendizado é útil. Clareza, boa documentação, organização financeira e compreensão dos interesses de um patrocinador melhoram qualquer proposta, o problema começa quando a imitação substitui a estratégia.

Um festival consolidado em uma capital pode oferecer a uma grande marca centenas de milhares de contatos, cobertura de imprensa nacional, áreas de relacionamento, ativações presenciais, influenciadores e intensa circulação de conteúdos. Essas entregas possuem valor para empresas que procuram alcance e visibilidade.

Um projeto cultural desenvolvido durante meses em três municípios do interior dificilmente vencerá essa disputa se tentar demonstrar que oferece a mesma coisa em escala menor. Para parecer competitivo, começa então a acrescentar itens. Contrata mídia que não precisava, projeta alcance digital pouco relacionado ao público real, promete exposição de marca em todos os materiais e amplia o orçamento de comunicação. Às vezes inclui até atividades concebidas menos pela necessidade cultural do projeto do que pela tentativa de gerar indicadores comparáveis aos de uma grande realização.

A consequência financeira é evidente: a estratégia de captação começa a aumentar o custo do próprio projeto. Mas existe uma consequência mais profunda, ao tentar competir pelos critérios em que naturalmente possui menor escala, o proponente deixa em segundo plano critérios nos quais talvez possua vantagem.

Um trabalho cultural com presença continuada em determinada região pode conhecer professores, lideranças comunitárias, artistas, associações, comerciantes, equipamentos públicos e públicos locais de uma maneira que uma grande produção itinerante não conhece. Pode conseguir acesso a comunidades específicas, compreender sensibilidades territoriais e mobilizar parceiros que não aparecem em métricas de alcance nacional.

Isso não torna o projeto culturalmente superior a um festival de grande escala. Os dois podem produzir resultados relevantes e atender objetivos empresariais diferentes. Mas, abre-se ai uma questão estratégica vital: os projetos periféricos tem atributos ligados a territorialidade que lhe permite circular por espaços e agentes que os proponentes dos megaeventos não alcançam. Então, é preciso desenhar estratégias ligadas a essas condições.  

O território pode produzir valor para uma empresa

Durante muito tempo, projetos fora dos grandes centros aprenderam a apresentar sua localização principalmente como uma dificuldade: estamos longe, recebemos poucos recursos, nossa região é pouco atendida, precisamos de uma oportunidade. Essas informações podem ser verdadeiras e relevantes para políticas de democratização, mas, sozinhas, raramente constituem uma proposta de patrocínio suficientemente específica.

Uma empresa não precisa ser convencida apenas de que determinado território necessita de financiamento, mas sim compreender por que sua organização possui uma relação possível com aquele território e que tipo de valor pode ser construído ali. Essa mudança parece pequena, mas altera a pesquisa de patrocinadores.

Em vez de começar apenas por “quais são as maiores empresas que patrocinam cultura?”, um projeto territorial pode investigar quais organizações possuem fábricas, unidades, lojas, concessões, empregados, fornecedores, clientes, investimentos, cadeias produtivas ou compromissos institucionais naquele espaço.

Uma companhia de energia, por exemplo, pode possuir uma relação com um conjunto de municípios muito mais relevante para a captação de determinado projeto do que uma marca nacional de grande visibilidade sem qualquer presença na região. Uma empresa que compra insumos de produtores locais pode possuir outra forma de interesse. Bancos regionais, cooperativas, indústrias, concessionárias, empresas de varejo e organizações com operações territoriais podem olhar para cultura por razões diferentes.

Essa lógica já aparece na própria estrutura de programas recentes de incentivo. O Programa Rouanet no Interior, criado pelo Ministério da Cultura com aporte de R$ 6 milhões da Neoenergia, direcionou recursos especificamente para municípios e regiões administrativas selecionados da Bahia, Pernambuco, Rio Grande do Norte, São Paulo e Distrito Federal. O edital previa pelo menos 30 projetos, limite de R$ 200 mil por proposta e pontuação para abrangência geográfica, culturas tradicionais, saberes locais e proponentes iniciantes.

O exemplo não significa que toda empresa com presença territorial adotará esse modelo, pois trata-se de um programa específico construído em parceria com o poder público. Mas ele demonstra que território pode ser incorporado ao próprio desenho do investimento, e não tratado apenas como o local onde o projeto acontece.

Outro caso vem do Natura Musical. No edital 2025/2026, a empresa destinou R$ 7 milhões a projetos musicais e reservou parte dos investimentos para Bahia, Minas Gerais e Pará por meio de leis estaduais; no edital nacional, 20% dos projetos selecionados deveriam ser da região amazônica. A edição acabou escolhendo artistas de diferentes estados e manteve uma linha explícita de investimento descentralizado.

O aprendizado para o proponente não é “procure empresas que tenham cotas regionais”, mas sim patrocinadores podem construir estratégias que relacionem cultura, território e posicionamento institucional. A captação periférica precisa aprender a localizar essas relações e dialogar com essas empresas.

Confiança institucional precisa ser construída antes de ser presumida

O território, entretanto, não resolve sozinho outro problema recorrente: a assimetria de confiança. Uma grande organização cultural pode chegar ao patrocinador com anos de contratos executados, relatórios, auditorias, marcas conhecidas, equipes especializadas e referências de outras empresas. Parte da percepção de segurança já existe antes da primeira reunião.

Um grupo que nunca captou um grande patrocínio não dispõe do mesmo patrimônio institucional. Isso cria um paradoxo conhecido. Para obter o primeiro grande apoio, o proponente precisa demonstrar capacidade. Mas parte das evidências tradicionalmente utilizadas para demonstrá-la vem justamente de já ter realizado projetos financiados por grandes apoios.

Responder a essa dificuldade apenas com uma apresentação mais bonita é insuficiente, mas a confiança institucional pode ser construída por outras evidências. Um projeto territorial pode demonstrar continuidade das ações realizadas, parcerias existentes, cumprimento de compromissos anteriores, estrutura de governança, capacidade de contratação, regularidade documental, experiência dos profissionais envolvidos, apoio de organizações locais e qualidade de sua relação com os públicos. Uma trajetória feita com orçamentos menores continua sendo trajetória.

Essa demonstração precisa ser especialmente cuidadosa porque a equipe do patrocinador talvez não conheça o território. Uma instituição cultural conhecida nacionalmente carrega referências que dispensam algumas explicações. Um projeto realizado em uma comunidade distante dos circuitos habituais do avaliador precisa fornecer contexto para que suas evidências sejam compreendidas.

Aqui surge uma diferença entre visibilidade e legibilidade institucional. O projeto pode não ter aparecido na imprensa nacional e, ainda assim, possuir forte reconhecimento no território. Pode não ter milhares de seguidores, mas manter relações estáveis com escolas, grupos culturais e equipamentos públicos. Pode nunca ter recebido determinado prêmio, mas reunir profissionais que executam atividades culturais há quinze anos.

A tarefa da captação não consiste em esconder a ausência de notoriedade, consiste em organizar evidências que permitam ao patrocinador compreender uma capacidade que ele ainda não conhece.

Isso também ajuda a explicar por que indicações e redes pesam tanto. Uma pessoa ou instituição reconhecida pelo patrocinador funciona, informalmente, como uma ponte de confiança. Projetos periféricos precisam identificar essas pontes sem transformar a captação em dependência de relações pessoais.

Associações empresariais regionais, universidades, fornecedores, organizações sociais, secretarias, redes culturais, clientes da empresa, instituições de ensino e parceiros locais podem produzir conexões institucionais mais consistentes do que uma sucessão de mensagens enviadas para endereços genéricos de patrocínio.

Um Mapa de Valor Territorial muda a lógica da prospecção

Se captação periférica não pode ser apenas uma versão reduzida da estratégia dos grandes proponentes, ela precisa de um instrumento capaz de organizar outra leitura do mercado.

Uma possibilidade é construir um Mapa de Valor Territorial para Captação. O objetivo não seria produzir uma lista indiscriminada de empresas da região, mas entender onde território, projeto e interesse empresarial realmente se encontram. O mapa precisaria trabalhar pelo menos seis dimensões conectadas.

A primeira é a presença econômica. Em vez de começar pelo ranking nacional de patrocinadores culturais, o proponente observa quem efetivamente opera, vende, compra, emprega, fornece serviços ou mantém ativos no território. A sede corporativa pode estar em São Paulo, Brasília ou no exterior; o vínculo relevante para a proposta pode estar em uma planta industrial, uma concessão, uma cadeia de fornecedores ou uma base regional.

A segunda é o vínculo institucional. Estar presente economicamente não significa possuir interesse em patrocínio cultural. É necessário compreender o que a empresa declara como prioridades, quais públicos considera estratégicos, que compromissos sociais mantém, que tipos de projeto já apoiou e quem administra essas decisões. O território oferece uma hipótese de aderência, não uma garantia.

A terceira dimensão é a rede de legitimidade local. Aqui entram instituições e pessoas capazes de demonstrar que o projeto não chegou ao território apenas para executar atividades, mas possui relações reais nele. Escolas, associações, equipamentos culturais, lideranças, universidades e outros parceiros podem ajudar a tornar visíveis vínculos que uma apresentação convencional não consegue mostrar.

A quarta é a proposta de valor territorial. O projeto precisa traduzir sua presença local em algo concreto para o potencial patrocinador. Isso pode envolver relacionamento com comunidades próximas às operações da empresa, valorização de patrimônio e identidades locais, formação de públicos, fortalecimento de cadeias culturais, presença institucional em determinados municípios ou criação de experiências relevantes para empregados e outros públicos. Nem todas essas possibilidades servirão para todos os projetos ou empresas.

A quinta dimensão é a arquitetura de confiança. O mapa precisa indicar quais evidências serão necessárias para reduzir a incerteza do patrocinador: histórico, referências, documentação, equipe, governança, parceiros, resultados anteriores e formas de acompanhamento. Para um proponente ainda desconhecido, a construção dessa confiança pode ser tão decisiva quanto a apresentação artística.

A sexta é a rota de acesso à decisão. Uma empresa relevante no território pode continuar sendo inacessível se ninguém souber onde o patrocínio é decidido. É preciso distinguir a unidade local que conhece o projeto, a área que pode apoiá-lo institucionalmente, o departamento responsável pelo patrocínio e a instância que efetivamente aprova o recurso. Muitas captações se perdem porque o projeto possui aderência, mas permanece circulando entre interlocutores que não têm autoridade para avançar.

Essas dimensões já permitem alterar a prospecção, mas ainda não constituem uma metodologia completa. Para transformar o mapa em instrumento operacional seria necessário estabelecer critérios de priorização, fontes de informação, níveis de aderência, evidências mínimas de confiança, responsáveis pelos contatos, histórico das interações, tempos de decisão e relação com o cronograma financeiro do projeto. É justamente essa camada que impede que o mapa vire apenas outra planilha de empresas.

Outra estratégia não significa aceitar uma posição menor

Existe um risco no próprio argumento deste artigo: transformar a ideia de estratégia territorial em recomendação para que projetos periféricos desistam de grandes empresas e permaneçam restritos a pequenos patrocinadores locais ou aceitem orçamentos menores. É preciso esclarecer que isso não é uma conclusão, um projeto do interior pode ter alcance nacional. Um grupo de uma periferia urbana pode interessar a uma empresa global. Uma iniciativa amazônica pode produzir relevância muito além da Amazônia. Localização não determina escala, linguagem ou ambição.

O que precisa mudar é o ponto de partida da captação. Se o projeto possui capacidade para competir por audiência massiva, circulação nacional ou grande exposição de marca, esses atributos devem ser apresentados. Mas não há razão para assumir que todos os projetos precisam passar primeiro por esse modelo para parecer profissionalmente relevantes.

Também existem fatores que estratégia alguma consegue corrigir individualmente. A desigualdade econômica entre regiões permanece significativa. Empresas com capacidade de utilizar determinados incentivos fiscais não estão distribuídas uniformemente pelo território. Infraestrutura cultural, renda, equipamentos, circulação de informação e redes profissionais variam enormemente entre municípios.

É por isso que políticas de desconcentração continuam sendo necessárias. O Programa Rouanet Nordeste, por exemplo, disponibilizou R$ 40 milhões de recursos incentivados de Banco do Brasil, Banco do Nordeste, Caixa, Emgea, Petrobras, Serpro e Transpetro para projetos nos nove estados nordestinos e em municípios selecionados de Minas Gerais e Espírito Santo. O programa estruturou faixas de financiamento, reservou espaço para projetos de até R$ 200 mil, considerou proponentes iniciantes e realizou oficinas de formação em diferentes estados.

Essas intervenções alteram as condições do mercado. Elas aproximam patrocinadores de territórios nos quais a conexão não surgiria necessariamente de maneira espontânea. Ainda assim, o proponente continuará precisando interpretar o território, construir relações e transformar sua capacidade cultural em uma proposta institucional compreensível.

Voltemos ao início desse artigo, quando tratamos dos caminhos percorridos por uma produtora que está na fase de captação. Depois da primeira reunião, talvez seu problema não seja produzir uma apresentação mais parecida com a de um grande festival. Talvez seja reorganizar aquilo que já sabe sobre seu próprio projeto e aquilo que ainda não sabe sobre o patrocinador.

Ela precisa descobrir que relação a empresa possui com os municípios envolvidos, que públicos interessam à organização, quem reconhece o trabalho localmente, quais evidências reduzem o risco percebido e por qual caminho a proposta pode chegar à decisão.

Nesse processo, território deixa de aparecer apenas como distância e passa a ser informação estratégica. Uma captação periférica consistente não tenta convencer o patrocinador de que o projeto seria melhor se estivesse mais perto do centro. Ela demonstra por que estar exatamente naquele território pode ser uma razão para financiá-lo.

Referências

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FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS. Pesquisa de Impacto Econômico da Lei Rouanet. Pesquisa realizada sob encomenda do Ministério da Cultura e da Organização de Estados Ibero-Americanos. Rio de Janeiro: FGV, 2025. Dados referentes a 2024. Disponível em: Pesquisa de Impacto Econômico da Lei Rouanet. Acesso em: 10 set. 2026.

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TEIXEIRA, Lusvanio Carlos; XAVIER, Wescley Silva; FARIA, Evandro Rodrigues de. Distribuição geográfica de projetos culturais com captação de recursos via Lei Rouanet. DRd — Desenvolvimento Regional em Debate, [S. l.], v. 14, p. 556-578, 2024. DOI: 10.24302/drd.v14.5320. Disponível em: DRd — artigo completo. Acesso em: 10 set. 2026.